Kurzfristiges Denken ist ein globales Phänomen auf allen Ebenen

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Im Oktober 2014 wurde Pero Mićić mit dem getAbstract International Book Award für sein Buch Wie wir uns täglich die Zukunft versauen ausgezeichnet. Der Berater und Zukunftsmanager beschreibt darin das, was er die „Kurzfrist-Falle“ nennt. Aus zahlreichen Studien ist belegt, dass Menschen aus unterschiedlichen Optionen fast immer die kurzfristig angenehmste wählen – auch wenn andere langfristig gesünder, vorteilhafter und nachhaltiger wären. Obstsalat oder Sahnetorte? CO2 reduzieren oder schnell von A nach B kommen? Die Steuern senken oder das Sparprogramm durchziehen? Die Vernunft verliert regelmäßig gegen das hormonelle Belohnungssystem, das die guten Gefühle erzeugt. Pero Mićić erklärt, wie wir die Kurzfrist-Falle im Kopf überwinden können.

getAbstract: In ihrem Buch „Wie wir uns täglich die Zukunft versauen“ zeigen Sie die Gefahr kurzfristiger Entscheidungen auf und geben Tipps zur Verhaltensänderung. Wieso glauben Sie, dass Menschen das nötig haben?

Pero Mićić: Weil ich wahrnehme, dass diese seltsame Eigenschaft der Kurzsichtigkeit nicht nur – wie ich bisher dachte – für den einzelnen Menschen, sein Leben und seine Gesundheit schädlich ist. Ich glaube, dass kurzfristiges Denken ein globales Phänomen auf allen Ebenen ist, das unsere Existenz bedroht. Ich beschäftige mich seit mehr als zwei Jahrzehnten mit Zukunftsmanagement und der Frage nach den Folgen unseres Handelns. Wenn man dann noch die Forschungsergebnisse von Neurologen und Psychologen zusammenträgt und kein Buch findet, das dies deutlich sagt, dann hat man das Recht und vielleicht auch die Pflicht, ein Buch dazu zu publizieren.

getAbstract: Es gibt eine Reihe von Büchern, die sich mit Denkfallen, Verhaltensmustern etc. beschäftigen und diese hinterfragen. Denken sie, der moderne Mensch hat einen steigenden Bedarf nach Anleitungen zum richtigen Leben?

Pero Mićić: Ja, ich denke, dass die Menschen in einer immer komplexeren Welt diese Anleitungen brauchen. Es ist aber auch so, dass wir erst seit wenigen Jahren wissen, was in unserem Gehirn passiert und warum wir uns so verhalten wie wir es tun. Dass der Mensch kurzsichtig handelt, wusste man sicher schon vor 5000 Jahren, aber jetzt können wir erklären, warum es so ist. Mein Buch handelt ja nicht von Denkfallen im Allgemeinen, sondern von einer ganz bestimmten Eigenschaft – der Kurzfristorientierung – und ihren fatalen Konsequenzen. Es war mir wichtig, eine Verbindung zu schaffen zwischen meiner Arbeit als Zukunftsmanager und dem, was daraus gemacht wird. Wir kennen die Methoden des Zukunftsmanagement und können das, was auf uns zukommt, im Rahmen der Möglichkeiten fundiert einschätzen. Die entscheidende Frage ist aber immer, wie man sich selbst, seine Organisation und seine Mitarbeiter ins zukunftsintelligente Handeln bringt. Das ist für mich und viele Menschen wichtig. Wir gehen auf Seminare oder lesen Bücher, schreiben uns viel auf, sind motiviert, nehmen uns viel vor – und setzen es dann nicht um. Das ist ein Phänomen, das mit der Kurzfristfalle begründbar ist.

getAbstract: Innovative Organisationen, zukunftsfähige Unternehmen sind seit langem ein großes Thema, auch in der Businessliteratur. In der Praxis sieht es häufig anders aus, da sind Mitarbeiter meistens nicht angehalten, über ihren Arbeitsbereich zu schauen. Wie passt das zusammen?

Pero Mićić: Das passt zusammen. Wenn man fragt, was einer der größten Hinderungsgründe für das Funktionieren von Strategie ist, dann lautet die Antwort: Ideen.

getAbstract: Fehlende Ideen?

Pero Mićić: Im Gegenteil, ein Zuviel an Ideen; Ideen, die ablenken. Ich glaube, es braucht die Balance. Wir müssen in dem, was wir tun, exzellent und fokussiert sein und ich kann nicht ganz neue Ideen entwickeln und umsetzen, wenn ich gleichzeitig in meinen Prozessen gut sein will, denn dort braucht es Effizienz und Fokus. Gleichzeitig braucht man den Blick auf die Gesamtheit der Prozesse eines Unternehmens, um es zu erneuern und zu verbessern. Gleichzeitig geht das nicht, man muss es voneinander trennen. Man braucht dafür nicht zwingend große Prozesse, aber Raum und Zeit und ein offenes Ohr. Ich glaube nicht, dass es Unternehmen gibt, die nicht innovativ sein wollen. Aber wenn ich ein Unternehmen aufgebaut und organisiert habe, dann möchte ich ja nicht, dass daraus ein ganz anderes Unternehmen entsteht. Selbst wenn Mitarbeiter ein Unternehmen gemeinsam führen – wie es heute manchmal passiert – braucht es Führung. Und Führung ist einerseits Fokussierung aber auch Verhinderung von Inkonsequenz und Irrwegen.